Mittareiden valinta vaatii aivotyötä

Kirjaston suorituskyvyn mittaamiselle on yleensä esitetty kaksi syytä: vakuuttaa määrärahoista päättävät tahot ja veronmaksajat siitä, että kirjasto todella tuottaa niitä hyötyjä joita siltä odotetaan, sekä sisäisenä kontrollimekanismina kirjaston johdolle varmistua siitä, että resursseja käytetään tehokkaasti ja tuottavasti. Mittareiden määrittelyynkin vaikuttaa näin ollen ratkaisevasti se, arvioidaanko kirjaston vaikuttavuutta osana laajempaa kehysorganisaation arviointia vaikkapa tuottavuuden kehittämishankkeessa, vai kirjaston omaa sisäistä kehittämistä varten. Syvälle kirjaston substanssiin menevät mittarit ovat helposti alan ulkopuoliselle viranhaltijalle vaikeita tulkita. 

Mittarit tulisi valita oman kirjaston valittujen strategisten tavoitteiden mukaan – kahden eri kirjaston mittarit voivat siten olla keskenään täysin erilaiset! Jos vaikkapa yksi kirjaston strategisista tavoitteista on tuottaa ensiluokkaista asiakaskokemusta, on  asiakaskokemusmittarin hyvä olla yksi suorituskykymittareista. Valinta voi kuitenkin olla ponnistelujen takana, eikä valmiita listoja tai kaavoja ole. Esimerkiksi IFLA ei kirjastojen palvelulaadun mittaamisen ohjeistossaan ota kantaa siihen, kuinka ne täytyisi muodostaa.  

ISO-standardi 11620 (Library performance indicators) eli mittaristandardi pyrkii kuvaamaan erilaisia suorituskykymittareita kirjastokäyttöön, mutta sekään ei pysty ottamaan kantaa paikalliseen kontekstiin ja kunkin kirjaston omiin strategioihin, joita mittareiden tulisi heijastella. Voikin olla hyvä käytäntö muodostaa mittaristo samalla kuin strategiset tavoitteet, että ne kulkevat käsi kädessä: tavoitekaan ei ole kovin mielekäs, jos todetaan ettei sitä pystytä mitenkään mittaamaan. 

Suorituskykymittareilla on joitakin ominaispiirteitä, jotka voivat auttaa hahmottamaan niiden luonnetta johtamisen välineinä: 

  • ne ovat tyypillisesti muita kuin talouden mittareita 
  • niitä on mahdollista seurata tiheästi  
  • kirjaston johdon on mahdollista reagoida niihin 
  • ne kuvaavat selkeästi, mitä korjausliikkeitä tarvitaan, jos mittari osoittaa huonontumisen merkkejä 
  • niillä on suora suhde kirjaston tavoitteisiin ja haluttuihin vaikutuksiin 
  • on tiedossa, minkä osaston tai tiimin vastuualueella nämä tavoitteet ovat. 

Suorituskykymittareita kannattaa valita vain muutamia kerrallaan, jottei huku dataan. Näitä harvoja mutta olennaisia mittareita tulisi päivittää tavoitteiden muuttuessa ja seurata tilannekuvaa niiden perusteella tiheästi, jopa viikottain – ei vain silloin kun on palvelu- ja vuosisuunnitelman raportoinnin aika. Tiheän seurannan mahdollistamiseksi on hyvä hyödyntää automaattisesti kertyvää dataa aina kun sellaista on saatavilla ja varata riittävät resurssit datan keruuseen ja analysointiin. Mittarit kannattaa pitää haastavina mutta saavutettavina. Jos mahdollista, kannattaa hakea vertailudataa verrokkeina pidettävistä kirjastoista ja tehdä esikuva-analyysiä pohjaksi.  

Balanced Scorecard -suorituskykymittaristo on yksi tehokas keino parantaa kirjastojenkin tavoitejohtamista. Yksi haastavimpia seikkoja sen soveltamisessa kirjastoihin on ollut merkityksellisten ja tarkoituksenmukaisten suorituskykymittareiden valinta ja kehittäminen. Taustaorganisaation strategiset tavoitteet kun pitäisi kyetä kääntämään mittareiksi, jotka kuvaavat kirjastolle spesifejä tavoitteita.

Toteutumisen seuranta :: Analysoi mennyttä ja ennusta tulevaa